Uno de los conflictos laborales más importantes comienza con la forma en que las personas interpretan la información, forman opiniones y hacen suposiciones sobre los demás. Dos empleados pueden asistir a la misma reunión, escuchar la misma conversación y sacar conclusiones completamente diferentes. Uno cree que un líder fue solidario. El otro cree que el mismo líder fue despectivo. Un equipo ve a otro departamento como colaborador. Otro ve a ese mismo grupo como difícil de trabajar. Después de enseñar desde liderazgo hasta recursos humanos y marketing, me he fascinado por lo a menudo que los mismos principios psicológicos aparecen en disciplinas completamente diferentes. Muchas de las teorías utilizadas para explicar el comportamiento del consumidor también ayudan a explicar por qué las relaciones laborales se vuelven tensas y por qué surge el conflicto incluso cuando nadie tiene la intención de crearlo. Comprender estos impulsos psicológicos ocultos puede ayudar a los líderes a mejorar la comunicación, fortalecer la colaboración y reducir conflictos innecesarios.
Una de las teorías más influyentes en psicología es la Teoría de la Identidad Social, desarrollada por Henri Tajfel y John Turner. La teoría sugiere que las personas naturalmente se definen por los grupos a los que pertenecen. En el trabajo, esos grupos pueden incluir departamentos, generaciones, antecedentes profesionales, ubicaciones geográficas, niveles de liderazgo o equipos de proyecto. Los empleados a menudo se identifican fuertemente con su grupo y pueden ver de manera involuntaria a las personas fuera de su grupo de manera diferente. Con el tiempo, los empleados comienzan a hacer suposiciones sobre grupos enteros de personas basándose en experiencias limitadas. Estas suposiciones pueden crear barreras que dificultan la colaboración y contribuyen a una mentalidad de “nosotros contra ellos”.
El sesgo de confirmación ocurre cuando las personas buscan información que respalde lo que ya creen, mientras pasan por alto la información que desafía esas creencias. Imagina a un empleado que cree que un colega es difícil de trabajar. Cada respuesta tardía, plazo incumplido o desacuerdo se convierte en evidencia que respalda esa creencia. Las interacciones positivas a menudo reciben mucha menos atención.
Con el tiempo, la creencia se hace más fuerte porque el empleado continúa recopilando evidencia que la confirma. El sesgo de confirmación puede influir en decisiones de contratación, evaluaciones de desempeño, ascensos e interacciones cotidianas en el lugar de trabajo. Los líderes que reconocen esta tendencia son más propensos a hacer una pausa, reunir información adicional y desafiar sus conclusiones iniciales.
Los psicólogos usan el término error fundamental de atribución para describir la tendencia a explicar el comportamiento de otras personas de manera diferente que el propio. Es una de las fuentes más comunes de malentendidos en el lugar de trabajo.
Cuando otro empleado no cumple con un plazo, las personas a menudo atribuyen el fracaso a características personales como mala organización, falta de compromiso o esfuerzo insuficiente. Cuando ellos mismos incumplen un plazo, es más probable que lo expliquen a través de circunstancias como prioridades competitivas, expectativas poco realistas u obstáculos inesperados.
Esta diferencia puede parecer pequeña, pero tiene consecuencias significativas. Los empleados comienzan a juzgarse unos a otros basándose en suposiciones sobre su carácter en lugar de tratar de entender las circunstancias que influyen en su comportamiento. Las relaciones se tensan porque las personas se sienten incomprendidas o juzgadas injustamente.
La curiosidad puede desempeñar un papel importante en abordar esta tendencia. Los empleados que hacen preguntas antes de sacar conclusiones a menudo descubren información que inicialmente no tenían. Un plazo incumplido puede haber resultado de prioridades conflictivas. Una respuesta tardía puede haber sido causada por una emergencia familiar. Una ruptura de la comunicación puede haberse originado en expectativas poco claras en lugar de negligencia intencional.
Las personas naturalmente se sienten atraídas hacia otros que comparten antecedentes, experiencias y perspectivas similares. Los psicólogos se refieren a esta tendencia como sesgo de grupo. En muchas organizaciones, el sesgo de grupo influye en quién recibe atención, cuyas ideas se escuchan y quién accede a oportunidades valiosas. Los líderes pueden buscar involuntariamente la participación de personas que piensan de manera similar. Los empleados pueden depositar mayor confianza en las sugerencias de miembros de su propio departamento que en individuos con antecedentes o expertise diferentes. Este sesgo a menudo se desarrolla sin intenciones maliciosas. Los seres humanos generalmente se sienten más cómodos alrededor de personas que les resultan familiares. Las experiencias compartidas crean un sentido de confianza y previsibilidad.
El desafío es que la innovación frecuentemente surge cuando colisionan diferentes perspectivas. Las organizaciones se benefician cuando los empleados construyen relaciones a través de departamentos, generaciones y áreas funcionales. Los líderes que crean oportunidades para la colaboración interfuncional a menudo reducen las barreras que el sesgo de grupo puede crear.
De todos los impulsores psicológicos discutidos aquí, las suposiciones pueden tener el mayor impacto en las relaciones laborales. En mi investigación sobre la curiosidad, las suposiciones emergen consistentemente como una de las barreras más fuertes para el aprendizaje, la innovación y la colaboración.
Las suposiciones crean la ilusión de entendimiento. Una vez que las personas creen que ya saben por qué alguien se comporta de cierta manera, dejan de hacer preguntas, dejan de recopilar información y dejan de explorar explicaciones alternativas.
Algunas de las suposiciones que veo en las organizaciones incluyen cosas como un gerente asume que un empleado carece de motivación, un empleado asume que el liderazgo no se preocupa por las preocupaciones del personal, o un departamento asume que otro equipo es resistente al cambio. Estas suposiciones gradualmente se aceptan como hechos incluso cuando hay poca evidencia para respaldarlas.
La curiosidad interrumpe este proceso. Las preguntas alientan a las personas a recopilar información antes de llegar a conclusiones. Los empleados que permanecen curiosos tienen más probabilidades de desafiar sus propias percepciones, buscar perspectivas adicionales y descubrir información que cambia la forma en que ven una situación. La curiosidad no elimina el conflicto, pero a menudo evita que los malentendidos escalen a problemas mayores.
Muchos conflictos laborales comienzan mucho antes de que ocurra el primer desacuerdo. Comienzan cuando las personas hacen suposiciones, sacan conclusiones y crean historias sobre los demás sin tener la imagen completa. La identidad social, el sesgo de confirmación, los errores de atribución, el sesgo de grupo y las suposiciones influyen en cómo los empleados interpretan las interacciones cotidianas, a menudo sin darse cuenta. Las suposiciones crean la ilusión de entendimiento, por eso la curiosidad puede ser una herramienta tan poderosa para mejorar las relaciones laborales. Los líderes que fomentan que las personas hagan preguntas antes de emitir juicios, busquen comprensión antes de asignar culpas y permanezcan abiertos a perspectivas que desafíen las suyas propias crean culturas más fuertes y equipos más productivos. Ese cambio ayuda a mejorar la colaboración, fortalecer las relaciones y reducir gran parte del conflicto innecesario que limita el rendimiento organizacional.
